亚博全站APP官网登录:项目经理应发挥的控制作用

时间:2022-04-29 00:38 作者:亚博全站APP官网登录
本文摘要:项目经理应付项目质量展开掌控。质量掌控是工程项目的主要掌控之一,是项目经理在工程管理的重点内容,它还包括事前掌控、事中掌控和事后掌控。 为超过质量控制目标,项目经理不应领导辖下抓好对工程质量有根本性影响的各个施工环节,按照质量标准与各分包单位签定质量保证合约,保证工程质量。 切实做好图纸会审工作。

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项目经理应付项目质量展开掌控。质量掌控是工程项目的主要掌控之一,是项目经理在工程管理的重点内容,它还包括事前掌控、事中掌控和事后掌控。

为超过质量控制目标,项目经理不应领导辖下抓好对工程质量有根本性影响的各个施工环节,按照质量标准与各分包单位签定质量保证合约,保证工程质量。  切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟知、审查设计图纸,理解设计意图和工程特点、掌控工程关键部位的质量拒绝及协助设计单位增加设计文件差错的最重要手段,是构建质量控制目标的关键,同时也可避免与各分包单位签定质量保证合约经常出现不必要的漏洞。

  作好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位获取的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验审定标准为依据,编成技术交底文件。指定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件,对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包不应首先侧重分包单位的操作能力,一般情况皆不应使用招标形式确认分包单位。

  实施好隐密工程的检查与竣工验收和工程预检工作。隐密工程在被下一道工序隐密之前,不应经过严苛的检查和竣工验收,项目部不应为首技术人员对各分包单位的隐密工作展开监督,这样能有效地避免质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有根本性影响的项目展开检查来避免有可能再次发生的差错,从而防止质量事故的再次发生。

  作好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。建筑材料试验和施工试验应当按照适当的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品展开性能测试和审定,是检查施工材料否能用,施工试验项目否合乎质量拒绝的依据。

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对于施工材料由总承包单位获取的项目,项目经理不应负责管理正式成立专门的部门专门从事建筑材料试验;对于施工材料由各分包单位独自一人获取的项目,项目部理应专门技术人员对其建筑材料试验展开监督和检查。  严肃整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录,也是工程档案的最重要组成部分,它体现了施工活动的科学性、严肃性和完整性,是工程施工质量水平的实际反映,也是审定工程质量的基础。总承包单位不应另设专门机构专门从事施工技术资料的整理,理论上拒绝各分包单位都理应专门人员专门从事技术资料整理工作,对于一些无法符合这一条件的小型分包单位,总承包单位不应帮助其已完成这项工作。

  实事求是地作好施工质量的检验与审定工作。质量检验是确保工程按适当的规范展开施工的有效途径之一,也是体现工程真实情况、辨别产品否合乎质量标准、要求工程否通过竣工验收的基本依据。总承包项目经理不应希望协商好监理单位、项目部以及分包单位工作,实施施工质量的检验与审定工作。

做实事求是、坦率公正、杜绝分包单位弄虚作假,确实充分发挥检验与审定工作的起到,保证工程质量。  项目经理应付项目工程进度展开掌控。既要确保各项工作的深度和质量,又要延长整个项目的建设周期,这是项目经理及全体项目部成员的最重要工作目标。

项目经理是以工程项目为对象,由项目经理为责任者和组织者,从工程的动工到完工、交用的重复使用全过程。这个全过程拒绝项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面展开高效率、有计划的组织协调,并且处置好企业经营层与作业层及项目施工所牵涉到到的各种公共关系,并使之密切配合、密切协作,这些相当大程度上是通过施工的组织设计来展开的。因此,由项目经理不应主持人编成施工的组织设计并开销起工程进度管理责任,充份作好前期打算工作、统筹安排各分包单位的施工进度。

施工总承包项目的施工的组织设计与专业总承包施工的组织设计具有显著的区别,后者着重于施工单位的劳动力投放、各种机械设备等生产资料和生产要素的决定;前者不应着重于合理安排各分包单位的协商因应,强化各分包单位的局部工期的掌控和管理,防止由于个别分包单位的误工或工程衰退影响整个项目的总工期。因此,作为施工总承包项目经理不应从总体上做到和掌控,协商各分包单位有机融合,充分发挥各分包单位的工作效率,在确保施工质量符合要求的前提下,保证总工程如期竣工。

  项目经理应付项目成本展开掌控。工程项目的管理,拒绝项目经理把成本掌控放在首位,一旦成本失控,必定影响工程项目的成本目标和经济效益。

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施工项目费用掌控可分成三个阶段的掌控:前期成本掌控、施工期间成本掌控和完工收支成本掌控。前期成本掌控。好的开始是顺利的一半,施工前期的成本掌控必要关系到整个项目的经济效益,前期成本掌控又分成以下两个阶段:投标阶段成本掌控,施工总承包项目的投标工作十分最重要,项目经理不应积极参与投标活动,事前理解并掌控工程具体情况,对市场行情了然于心,有条件情况下不应购票好分包单位。

对于大型简单项目,项目经理不应协同最重要子项目分包单位一起参与投标工作。同时,项目经理还不应熟知招标文件及市场竞争机制,超过经济效益和竞争能力双赢的目的;施工打算阶段成本掌控,在施工总承包项目的前期打算工作某种程度十分最重要,项目经理不应著手的组织项目部明确各部门,并积极开展各子项目的分包工作。

在此期间,总承包单位的身份等同于建设单位,因此项目经理不应根据企业发布命令的成本目标,以实物工作法为基础,依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制订节约计划等文件,在保证施工质量和总承包单位经济盈利的前提下与各子项目分包单位签定施工分包合约。  施工期间的成本掌控。

施工期间的成本掌控主要是施工过程中更改掌控以及潜在风险的掌控。施工过程中由于不能预测情况再次发生施工更改是不可避免的,作好施工更改掌控十分最重要。项目经理不应正式成立专门机构专门从事更改审查工作,对于各分包单位核定的各种更改,总承包单位不应严苛审查,避免再次发生弄虚作假,多报虚报的现象。

严苛按照分包合约继续执行,本着实事求是的原则处置好施工工程中再次发生的更改,对于分包单位和总包单位对于合约的解读不完全一致的情况,不应以协商居多,保证双方利益。施工总承包项目中总承包单位在施工期间的成本掌控还在于风险掌控,总包在单位有责任分担各分包单位潜在风险,这还包括分包单位的运营疏于带给的风险,分包单位的误工带给的工期延后风险,分包单位与总包单位再次发生纠纷带给的风险以及分包单位弄虚作假带给的风险等。因此,总包在单位不应严格监督各分包单位,对有可能再次发生的风险作好预判,当出现意外情况时,总包在单位不应不具备应急处置能力,防止事态严重从而影响整个项目的成本。

  竣工验收阶段的成本掌控。总包在单位的竣工验收以及完工承销工作是成本掌控最后一环,也是整个项目经济效益最后的做到。在施工总承包项目中,总包在单位不但要与建设单位作好最后的施工竣工验收和完工承销工作,同时还必需与各分包单位作好完工以及过渡工作。

总包在单位不应首先与分包单位已完成竣工验收和完工承销,竣工验收的目的是保证能成功通过整个工程的竣工验收;完工承销的目的是取得工程实际成本的第一手资料,也是判断总包在单位本项目的经济效益优劣的重要依据,是与建设单位承销的底码。最后,总包在单位不应真实情况与建设单位作好施工竣工验收和完工承销工作。一般情况下,总包在单位要确保对分包单位质量竣工验收条件不高于建设单位质量竣工验收条件,保证过最后的质量关。最后的完工承销工作不应实事求是,严苛按照总包在合约的原则展开,对于类似情况双方不应本着互相理解,协商居多的原则解决问题,保证互相关系融洽的前提下已完成成本掌控的目的。

在工程售后服务期间,项目经理不应登录售后服务工作责任人,批示售后服务责任人根据实际情况明确提出售后服务计划(还包括售后服务费用),以此作为控制工程售后服务成本的依据。.。


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